1. Introdução
Este
artigo é dedicado à discussão de
processos de remuneração estratégica e como eles estão sendo percebidos
pelos executivos e gerentes de empresas de energia. Analisando alguns padrões
encontrados em empresas estrangeiras, procurou-se descobrir se as mesmas
tendências poderiam ser observadas em empresas de energia no Brasil. Ele
ilustra exemplos reais e casos de pesquisa conduzidos pelo autor. Com base nos
métodos apresentados em (Cortada et Quintella,93), concentra-se a atenção no
passo inicial do método de remuneração estratégica (Lawler, 96) que, em linhas gerais,
preconiza a remuneração variável, por skills e desempenho.
As
estratégias de remuneração das empresas de Energia no Brasil têm sido
orientadas pelo modelo clássico de compensação que se caracteriza por valorizar
a senioridade, isonomia por categoria profissional, estabilidade e carreiras de
longo prazo. Com as perspectivas de privatização do setor, as empresas estimularam
intenso treinamento visando preparar os gerentes e executivos para uma nova
cultura de negócios. Muitas destas empresas irão se encontrar virtualmente na
condição de start-ups, por este motivo decidiu-se usar o modelo apresentado em
(Quintella et Toledo, 01) para identificar os fatores críticos de sucesso
- FCS no setor energético. Encontrou-se
como um dos fatores principais a
remuneração estratégica.
Tabela
I – Prevalência da remuneração estratégica como fator crítico de sucesso na
transição do setor energético
|
Fatores de Start-up
de Porter |
Percepção de
importância pelos pesquisados |
|
Remuneração
estratégica |
84% |
|
Produtos e mudança
no produto |
80% |
|
Margens e lucros |
80% |
|
Comportamento do
consumidor |
60% |
|
Marketing |
50% |
Dentro da remuneração estratégica
pesquisou-se em seguida quais as formas de remuneração preferidas e que
valores devem ser priorizados, na visão
de 31 executivos e 82 gerentes. A
amostra foi composta pelas empresas seguintes: Furnas, Chesf, Copel, Light,
Cerj, CESP, Eletropaulo, CEMIG, Nuclen, Nuclep, Empresa A, Empresa B. (Duas das
empresas solicitaram que não fosse revelada a sua participação na pesquisa.)
2.
Cultura de Negócios, Mudança e
Remuneração Estratégica
No
modelo de análise da cultura organizacional apresentado em (Alvarez et.al., 95)
Utiliza-se o modelo difusionista. Basicamente, este modelo trabalha com
o conceito de átomo cultural que é o traço cultural, que são os
elementos constituintes elementares que como fios delicados mas entrelaçados
tecem o pano de uma cultura organizacional. Neste modelo trabalha-se, via de
regra com o conjunto: Visão, valores (neste caso com a opção de
incluir os princípios da qualidade e de respeito ao ambiente),
fundamentos culturais, estrutura,(esses tres primeiros associados à ETIQUETA
CULTURAL de BERNE) comunicações,
processo de tomada de decisão, avaliação de desempenho, compensação (neste
caso com a opção de usar remuneração
estratégica), programas de RH, contrato de trabalho, skills ou
competências individuais, capacidade organizacional,(todos esses associados à
CULTURA TÉCNICA de BERNE) liderança, moral,(neste caso lidando com clima
organizacional, motivação, lealdade,
criatividade, etc..) e tolerância à
mudança(Esses três últimos associados ao CARÁTER CULTURAL DE BERNE) . (Ver
figura 0)
Figura
0 – os quinze traços culturais que tecem o pano do modelo IBM de Cultura de
Negócios
À
associação de traços culturais dá-se o nome de complexo cultural. Alguns
modelos de análise cultural especialmente concebidos para trabalhar com
fundamentos culturais e programas de RH costumam estudar o significado e função
de complexos culturais como: rituais, festividades, etc... . Em nosso caso
preferiu-se grupar de forma arbitrária alguns traços culturais sob o rótulo de dimensões
culturais (ao todo cinco dimensões) (Quintella et Souza, 01). A associação de complexos denomina-se padrão
cultural (Wissler) e este define a
forma sub-cultural de um sistema empresarial, setorial, regional, nacional,
etc... .
Este modelo permite que se pesquise que fatores são mais
importantes na criação dae harmonia em que devem atuar esses traços culturais
para obtenção de um padrão cultural
competitivo. Para identificar a potência de um padrão cultural usa-se o
conceito de área cultural, que compreende o conceito de círculos
concêntricos de conjuntos de pessoas a partir de um centro cultural
constituído de lideranças capazes de
influenciar os demais círculos.
Em
nosso caso, selecionou-se como centro cultural este núcleo de executivos e
gerentes. O objetivo da pesquisa foi determinar qual a sua percepção sobre o
papel da remuneração estratégica
controlada por indicadores de desempenho e dos valores da qualidade do respeito
ao meio ambiente. Como importantes traços culturais eles podem ser os elementos
chave no disparo das mudanças que alavancarão os demais traços culturais do
setor energético. Na figura I
sumariza-se o contexto da pesquisa à luz do modelo difusionista.
Figura
1 – Contexto da pesquisa
Neste estudo destaca-se o traço cultural da
compensação e entende-se por remuneração estratégica o modelo sumarizado na
figura 2, a tradicional considera apenas remuneração funcional e algumas formas
variáveis e indiretas.
Figura 2 – O conceito de remuneração estratégica
segundo Coopers & Lybrand, 96.
3. Análise dos traços culturais (formas
de remuneração e valores priorizados)
Nesta pesquisa focalizou-se em
primeiro lugar quais as formas de remuneração
preferidas pelos entrevistados, segundo o modelo empregado por (Lawler,
Mohrman et Ledford, 95) e testado no Brasil por (Quintella et Lorandes, 99). Os
tipos de Remuneração mais destacados foram:
salário base, participação nos lucros, participação nas vendas,
incentivo à equipe, informação aberta, incentivo individual, incentivos
flexíveis e skills. (ver Figura 3).
A conjectura importante na questão foi condicionar as escolhas à mobilização
para
mudança.
Figura 3 - Preferências nas formas de remuneração
Como se pode ver,
existe uma preferência ainda centrada em paradigmas clássicos de remuneração
(salário base, incentivo individual, participação nas vendas), mas com sinais
evidentes de atração – ainda que modesta, se comparada com a prática de setores
muito dinâmicos como informática e telecomunicações - pelos novos padrões de
remuneração estratégica (participação nos lucros, incentivo em equipe,
informação aberta,incentivos flexíveis e skills).
Em segundo lugar
investigou-se que valores devem ser priorizados na transição e os resultados
encontrados estão expostos na tabela II. A valorização de habilidades (Skills)
de caráter técnico, de negócios e dos clientes ainda não estão dominando as
preocupações do centro cultural do setor energético, contudo qualidade e
respeito ao meio ambiente estão no topo da lista de suas preocupações.
|
% Respostas |
SKILLS |
IND. DESEMP. |
QUALIDADE |
AMBIENTE |
|
Gerentes |
16 |
25 |
100 |
80 |
|
eXECUTIVOS |
50 |
76 |
76 |
50 |
4.
Comparação
com outros setores
Recentes
estudos (Quintella, 99) mostraram que
em primeiro lugar existe uma deficiência na adoção de valores da qualidade,
fácil de ser observada em empresas de todos os ramos. Por outro lado a valorização de skills aumenta consideravelmente,
em paralelo com os indicadores de desempenho, em setores onde a competição é
forte.
No
setor energético verifica-se uma inversão desses valores. Primeiramente,
qualidade ambiente são priorizados e em segundo lugar, skills e indicadores de
desempenho ficam em segundo plano. É
possível conjecturar-se que isso ocorre por ser o setor menos competitivo que os demais e por não se haver iniciado o
processo de privatização.
Resta
analisar se ocorre uma conseqüente perda de competitividade e qualidade em
termos internacionais por parte dessa empresas. Outros setores que passaram por
essa transição tiveram um longo caminho a percorrer quando a competição entrou
no mercado nacional.
5. Conclusão
Mais importante do que
chegar a conclusões sobre o setor energético, é importante encarar a presente
pesquisa como um primeiro estudo exploratório que aponta para problemas típicos
de setores em transição.
Os
resultados encontrados servem para indicar que existem
causas
importantes de perda de competitividade ligadas ao padrão cultural
exibido pelas empresas do setor. Bons processos consultivos de transformação de
negócios podem ajudar nas mudanças necessárias.
Em artigos subsequentes pretende-se estudar outros aspectos de
processos focalizados no cliente, relacionados com a metodologia apresentada em
artigos anteriores, bem como estender-se a presente pesquisa a uma amostra
maior de empresas.
Bibliografia
1.(Cortada et Quintella, 1993) Cortada, J., H. Quintella, TQM – Gerência da Qualidade Total, São
Paulo, Makron Books, 1993. 356 pgs ( ISBN 85-346-0318-9)
2.(Quintella,
et Toledo 2001) Quintella, H. e R.
Toledo, Critical Success Factors in Franchise Start-up: BR – Mania Case,
Annals of the BALAS 2001 Conference – Business Association of Latin American
Studies – School of Business administration Ahlers Center for International
Business – University of San Diego, San Diego, april 2001. CD Rom and
Internet). 7 pgs. (business.sandiego.edu/ib/balas/agenda/detailedagenda.html –
101k
3. (Lawler, 96) LAWLER, Edward E. From the ground up: six principles for building the
new logic corporation. San Francisco: Jossey-Bass, 1996 (ISBN
0-7879-0241-1) 316 pgs.
4.(Alvarez, M. et al)
Alvarez, M., et al, Relatório
IBM de Transformação na Votorantim,
Recife: IBM Consulting Group, fev 1995. 308 pgs.
6.(Quintella et Souza, 2001) (A) Quintella,H., L . Souza, Cultura de negócios: Uma perspectiva dos
estudos sobre o comportamento organizacional nas empresas de TV educativa,
Tendências do Trabalho, num 321, mai. 2001, pgs 16 – 20, Rio de Janeiro: SUMA
ECONÔMICA, 2001. (ISSN 0101 – 1669)
7.(Quintella et Souza, 2001) (B) Quintella,H., L . Souza, Cultura de negócios:Estudo de caso em
emissoras de TV educativa, Enanpad 2001, Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós Graduação em
Administração, Campinas, set. 2001, 14
pgs
8. (Lawler, Mohrman et Ledford, 95) Lawler, E, S. Mohrman e G. Ledford. Creating High Performance
Organizations. San Francisco, Cal.:
Jossey Bass, 1995. 186 pgs. (ISBN 0-7879-0171-7)
9.
(Quintella, Lorandes et Silva, 99) Quintella, H., E. Lorandes et S. Silva, Sistemas de remuneração e engajamento de
colaboradores, Tendências do Trabalho, num 302, out. 1999, pgs 20 – 22, Rio de
Janeiro: SUMA ECONÔMICA, 1999. (ISSN 0101 – 1669)
10. (Quintella, 1999) Quintella, H., Processos Chave focalizados na Qualidade
(Falta de consciência da missão competitividade) SBPO 1999, Simpósio da
Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional, 6 pgs.
11. (Coopers & Lybrand,1996) Coopers
& Lybrand, Remuneração Estratégica – A nova vantagem competitiva, São
Paulo: Atlas, 1996. 298 pgs (ISBN
85-224-1387-8)